項目管理中有一句諺語“如果你喜歡一個人，就讓他去當項目經理，因為項目成功后會使他有業績；如果你恨一個人，也讓他去當項目經理，因為十有八九他會被失敗的項目毀了。”其實，最容易毀了項目經理的是其錯位的心態。
對于大多數項目經理來說，他們曾經是技術專家。換句話說，有相當多人成為項目經理的一個重要原因是因為他們具備完成項目任務所需的某項技術，且技術水平較高。由技術專家來擔任項目經理有明顯的優勢：他們熟悉本專業技術，因此不至于犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業工作；易于和在項目組中占大多數的專業成員溝通并在他們中樹立威信等。
然而，懂得項目所需要的某種專業技術性工作并不一定是他們最大的優點，相反有可能會是他們最大的弱點。原先他們還懂得怎樣把全部分內的事做得出色，但是現在突然間他們只懂得分內事的某些部分，而常常不懂得怎樣去做其余十幾個、幾十個部分的分內事。更為嚴重的是，他們常常會以技術人員的心態去處理管理問題，而不明白技術與管理之間存在很多本質的區別。
技術專家要成為真正的項目經理，需要在心態方面做好以下調整：
1
由專注技術轉向關注擁有技術的人
項目經理首先是通過別人的工作來獲得成果的人，項目經理工作的一個重要特征是要借手于他人。出身于技術領域的項目經理，很容易陷入做具體工作的陷阱中去，特別是如果遇到項目中一些自己感興趣的技術問題，他們更會愛不釋手，而忘記自己的管理職責。
技術人員是實干家。對于持有技術人員心態的人來說，除非一個人所思考的是一件需要完成的工作，否則思考是徒勞的。技術專家型項目經理在選擇項目組成員時，容易將精力局限于判斷候選人是否具備完成項目任務所需要的技術和技能上。這是遠遠不夠的。
一個人要完成某項任務需要三個要素：能力、動機和態度。能力使我們能夠做某些事情，動機決定我們做什么，而態度將決定我們能把這件事做得多好。因此，項目經理不僅要了解項目組成員是否具有完成項目任務的技術、技能，還必須了解他們的動機和態度，必須尋求與他們相兼容的價值觀和管理方式，必須形成團隊的共同愿景。只有這樣，才能將他們的潛能激發出來。
2
由理性轉向感性和理性相結合
對技術而言，成果的價值和水平是可以客觀評價的，數學模型是技術工作者的有力武器。對持有強烈技術心態的人來說，不能衡量或者不能量化的東西其價值就值得懷疑，無法量化就無法管理。然而，在管理實踐中，并非所有值得管理的東西都能量化，也并非所有可量化的東西都值得管理。
量化管理基于邏輯思維方式，這與技術專家所受的教育與訓練背景相關，縝密的系統分析和邏輯推理、理性決策是他們走上管理崗位后依然孜孜以求的。基于邏輯的理性決策必須建立在目標明確、備選方案完備、對備選方案的判斷標準客觀的基礎上，顯而易見，項目組所面對的創造性任務很難符合這些要求。此外，世界變化的速度非常快，時間成了最寶貴的資源和競爭武器，人們既不可能收集到邏輯思維所必要的所有信息，也沒有時間去收集所有信息。在管理項目時，人們常常需要感性判斷，他們的決策常常只能是有限理性的。
3
由追求完美轉向追求滿意
技術假定只有一種正確的方式做事情，但實際上從來都不是。管理只能是一種有殘缺的美，是一種持續改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美、完全正確的管理方式，不僅不經濟，而且不可能。
任何一項管理政策都有它的局限性，任何一個人的建議都有其適宜的范圍，技術專家型項目經理要擺脫在管理中追求標準答案的陷阱。對項目管理來說，質量標準是6σ還是2σ。并不重要，重要的是“使項目利益相關者滿意”。
4
由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事
“告訴你怎么干，還不如我自己干更容易”是很多技術專家型項目經理常常說的一句話，尤其是他們看到項目組成員中有人工作令人不滿、而這項工作又恰恰是自己的老本行時更是如此。這種做法不能使人們從自己的錯誤中吸取教訓，結果是錯誤不斷重復。這種錯誤的重復又堅定了技術專家型項目經理事必躬親的信心，從而陷入了惡性循環。
事必躬親的另一個危害是“費力不討好”。不讓下屬自己干，下屬就得不到完成任務的滿足感，而這種成就感恰恰是對他們的最大激勵。判斷項目經理是否有效的標準是項目組的績效而不是他個人做了哪些工作，項目經理應側重于“做正確的事情”，而不是像技術人員那樣側重于“把事情做正確”。
要想有效運作，一個項目組需要3種不同技能的人：具有技術專長的人，有解決問題和決策技能的人，以及善于聆聽、反饋和其他人際關系技能的人。相當多的技術專家型項目經理的心理舒適區落在第一種人身上，對后兩種人常采取放任自流的做法，而他們自己卻常常誤認為這是現代管理中倡導且非常流行的管理方式——授權。
5
由著眼于工作轉向著眼于商業價值
對技術專家來說，能夠從事自己熱愛的技術工作本身就是一種激勵。然而，項目是以目標為導向的，不是以過程、技術或活動為導向的。每一個項目的啟動都是為了達到一定的商業目的。即使項目是為了解決某個技術問題而發起的，項目經理也不能忽視為達到項目目標所需要的成本和究竟解決技術問題能給企業、客戶以及其他利益相關者帶來何種價值等問題。項目經理要能夠準確把握項目對企業、客戶和其他利益相關者的商業價值。
在挑選稱職的項目經理時，我們不能期望他具備商業天分，但沒有項目利益相關者意識和商業意識的人是絕不能挑選為項目經理的。如果項目經理習慣于從利益相關者的角度去思考項目的價值，就有了成功管理項目的前提，就有了發現項目商業價值的基礎。
6
由技術權威轉向管理能手
在項目組中，技術水平的高低對能否贏得其他成員的尊重和信任有重要的影響，技術人員一般不崇尚權力而認可權威，因此，技術權威是技術專家型項目經理最看中和賴以自豪的資本。但是，如果要永遠保持這種技術權威，或在項目管理過程中以此為主要、甚至為唯一的手段，則會給項目帶來極大的負面影響，也給其本人帶來痛苦。
目前，知識更新的步伐十分迅速，它超過了任何個人的學習速度，一個人要想在某一領域永保領先幾乎沒有可能、項目經理越來越不可能在專業上超過項目團隊的其他成員，他們必須能夠管理在某些專業知識方面超過自己的下屬。“外行領導內行”在過去曾受到批評，但在未來卻是不可避免的現實，我們所要做的除了盡力去成為內行外，更重要的是要改變我們的管理方式，使“外行能夠管理內行”。
成為項目經理后，技術專家必須做好心態上的調整，變成真正的管理者、真正的團隊領袖，而不是從事管理工作的技術專家。只有這樣，項目成功才有基本的保障。